校长能力提升的这几道必答题，您会怎么答？| 治理
民小编说
面对日益变化的社会，学校的发展走向了多元、开放、动态，“校长岗位”的职责表述也在迭代升级。
在北京中关村三小校长刘可钦看来，对于一所学校的影响主要是通过“人”去影响“人”，即通过干部影响教师，通过教师影响学生。空降新校，她如何带领一个已经成熟且优秀的学校实现超越，形成大家都认可的共同愿景？如何与教师一起凝练学校的共同价值观，在学校发展与教师成长之间建立一种共生关系？如何带领中层干部提升领导力，在学校实行开放共治？中关村三小让人耳目一新的班组群学习空间又是如何打造的？本篇文章回答了新时代校长能力提升的诸多必答题，推荐给大家。
今天的学校发展已由原来的单一、封闭、稳定走向了多元、开放、动态，人们不得不面对日益变化的社会以及由此给学校带来的冲击。作为学校一把手，校长的工作重点从原来的“吃喝拉撒睡、党政工团队、生老病死退”转向了“学校规划、文化建设、课程发展”等。随着社会的发展，对于“校长岗位”的职责表述也在迭代升级。
因而，从封闭到开放、从单一到多元、从有序到动态的变化，正在影响学校的办学理念、治理结构、课程建设与师生发展等。这些重要领域的实践制约着学校的办学效果，也影响着师生的日常行为，是校长必须思考清楚的。
01
共同价值观与办学理念
学校共同价值观是一所学校办学的价值取向，是对于立德树人重要使命的校本表达，是凝聚众人发展、激励众人做事的“旗帜”。价值观直接而具体地影响着每个人的行为方式，因此校长要重视对学校共同价值观的凝练。
共同价值观体现在办学理念上。办学理念大多来源于这所学校“过去”的故事，以及对“未来”发展的期许。这样才具有广泛的认同基础，具有生长的力量，也更容易进入学校每个人的话语体系之中。
2005年，我在北京中关村第四小学当校长时，正值学校办学初期。当时学校只有不到30名教师，我们提出了“每个人都是重要的”这样的口号。对于一所规模尚小的新建校，这句话一方面是传递出对个体的尊重，另一方面也希望能够鼓舞并激发出每个人的发展愿望，形成学校发展的原动力。事实证明，这句话形成了一个能量场，不仅让一个个教师有了动力，而且传递并激励了一个个学生、一个个家庭，当大家的眼里有了“我的价值”时，学校同时感受到一个个人的力量。
随着学校的发展，学校的规模在不断扩大，新的问题出现了：当面对每一个重要的人的时候，总有其他同样重要的人感到被忽略了。一时间，大家陷入了“谁是最重要的”困惑之中，这说明学校价值观的表述缺乏全面性和发展性。于是，我们再次开展了一场关于学校发展的大讨论，在“成长基于变化”的主题讨论中，我们鼓励大家“讲故事”——通过一个个生动的故事，讲述在学校发展过程中自己和团队的责任与作用。
在这样的集体反思中，我们形成了新的共识：学校的发展不是靠某些人，而是靠每一个人，因为我们要为每一个学生负责，因此学校价值观需要赋予更深刻的内涵。于是，中关村四小办学理念的表述从一句话发展成了三句话——“每个人都是重要的，每个人都能发挥作用，每个人都能带来变化”。这样的补充不仅走出了“谁才是最重要的人”的困局，而且还将“你的地位有多重要，取决于在学生心中的地位有多高”作为每个教师共同遵循的职业发展导向。
2009年，我们提出了“一所‘儿童站在正中央’的学校”的教育哲学表达，鲜明地反映了每天发生且富含创造力的学校实践场景。这句表达正是源于教师生动精彩的教育创新实践。
久而久之，我们的办学理念慢慢进入了学校的发展基因之中，影响着师生的日常行为，大家都以此为“应该”。
我认为，校长对于一所学校的影响主要是通过“人”去影响“人”，即通过干部影响教师，通过教师影响学生，这种影响的发生靠的是学校文化，也就是学校的共同价值观。
因此，办学理念的表述不是简单地去寻找一句人无我有的口号，不是挂在墙上的标语，更不是两张皮。但无论是怎样的表述，都应该清晰明确，要与生动、复杂的办学实践高度契合，这样才能够生长出一所学校独特的文化。这样的文化具有生长性，更具有基础性，能够使得学校和个人在不断变化的世界中保持相对的稳定和宁静，心无旁骛。
02
共同愿景与发展规划
发展愿景是学校发展规划中的“魂”，是关联学校过去、现在和未来的“连接器”，更是驱动朝向未来各种改革的“发动机”。所以，它首先应该是一个目标表述。
北京中关村三小的发展愿景是“大家三小”，乍听起来好像不是一个目标，反而像一个称呼。但这简单的四个字却浓缩了我们对学校的热爱，对学校发展的钟情，对借助各方力量办好学校的共同认知，以及对每个人成长的期许。
2011年，我调到中关村三小任校长，遇到的最大挑战就是如何带领一个已经成熟且优秀的学校实现超越。优秀的教师队伍、良好的学业水平、成熟的课程内容……从理论上讲，我们只要保持现状就可以稳步前行。
但是，成绩与问题往往就像一对孪生兄弟般并存。盛名之下，一些问题也逐渐显现：学生多、空间小；负担重、压力大；统一性高却缺乏选择性，学校进入发展瓶颈期。
走出瓶颈期，需要一个能够凝聚人心的发展目标，这个目标是来源于每个人内心的渴求以及每个人对未来的期许，所以共同愿景首先是属于每个人的。
来到中关村三小后，我最深切的感受是这里的教师把学校视为一个大家庭，每个人都在努力维护这个大家庭的“名声”，每个人都盼望能够体会到大家庭的温暖。这是每个人心底的呼声，于是“大家三小”似乎就成了那个“人人口中无，个个心中有”的目标脱口而出，自然成为我们对于学校发展愿景的共同表达。
随着时间的沉淀，学校鲜活生动的教育实践赋予了“大家三小”鲜明的方向感和生动内涵。渐渐地，“为了每个人，需要每个人，成就每个人”成为“大家三小”表述的精神内核，成为新时代每个人前行的价值导向。
正是这个需要每个人为之努力的理想目标，让我们义无反顾地选择了一条自我更新、自我超越的路径，避免了学校陷入“温水煮青蛙”的困境，实现二次生长。
但是，仅有这一句发展愿景的描述，还不足以支撑一个全面的、系统的、深刻的变革。我们从研究《学校发展行动纲要》的文本着手，开启了一场超越式的变革。
中关村三小的《学校发展行动纲要》一共是7章35条，从教育价值观到学校发展战略，从关键群体到物理和人文环境的支持，从课程建设到组织保障……几乎涵盖了学校方方面面，但从始至终又都是围绕一条主线——为更好地改变教与学——开展对未来学校发展重点领域的规划与设计，提供系统的改进和支持策略。
从想法到现实，从文本到行动，从少数人的行动扩散到众人行动，需要在实践中缩短“大脑和脚”的距离。为了能够集众人智慧，激发众人行动，经过一段时间的实践和思考，我们又在纲要中特别明确了5条共同行为准则：第一次就把事情做对；追求集思广益的过程；追求共进共赢的目标；追求基于实证的决策；追求稳定的教育信念。
经过一年又一年的实践、反思、再实践，我们基本按照发展纲要中描述的愿景，实现了“滚雪球”式的前行。如今，学校开始呈现逐年迭代生长的发展态势。
03
课程建设与学习关系
任何一项改革最终都要反映在课堂上。同样，学校的办学理念、发展规划等，首先要进入到学校课程建设中。每所学校环境不同、师资不同、历史不同，所以任何一所学校都需要对国家课程进行校本化表达和设计，这样也能够体现出学校的发展规划对于学校发展的价值引领作用。
重要的是，“立德树人”是新时代校长办学的重要使命。这项任务既没有考试，也没有独立的课程以及单独的课本，也不是针对某些人和某个学科的要求。正因如此，这项工作才容易“务虚”，而校长的重要使命就是通过有效的管理和课程设计与实施，在师生的日常生活中将其“压实”。
近年来，中关村三小从教育理念到教学组织形式，从课程改革到教学方式转变，从空间结构到多样学习关系的建立等，开展了一系列整体性和系统性变革探索。
一是超越长期以来学校建设的固化模式，将学校的空间设计成可组合的多样灵动空间。建筑作为课程存在，为师生的教与学变革提供最大的物理空间支持。
有则笑谈说，如果100年前的人来到今天，他对很多东西都不熟悉了，唯有回到学校不会感到陌生。这说明,今天的社会已经发生了很大变化，学校却仍如百年前那样。事实上，几百年来我们的学校实行班级授课制，数学、语文等各门课程都是按照分科分年龄设计的学习逻辑进行教学。由于分科过细，学生的动手实践能力普遍较弱。因而，我们在学校的课程建设中重新设计课程结构，让跨学科和跨年龄学习走进师生的日常，让师生在多样综合的形态下，通过个体、小组和团队的不同组合，发生多维度、更多样的学习。我们称之为“真实的学习”。
二是重构教育组织生态，丰富学生学习与生活交往的多样性。区别于传统学校格子间式的教室设计，我们将三间相同的教室整体设计在一个空间内，将四五六三个年级的孩子安排在一起。每间教室的隔断墙可以根据学习需要打开，既有分科学习的空间，也有更大的用于合作、探究活动的空间，还有人际交往的空间，我们称之为“班组群”。这种设计超越了上百年来班级授课制的局限，在这个空间里，七八个老师和三个班的孩子在一起，组成一个“师生家庭式的学习生活基地”，既保留了中国传统分科教学的优势，又为更多样的综合学习提供了可能。当两位或几位教师有合作教学时，可以通过隔断墙的开合，形成大小不同的教室空间，供两个或三个班级的孩子共同探讨和学习。
通过“班组群”的设置，每个学生在小学6年可以与5个不同年龄段的同学交往。每个学生都经历过学长或学弟学妹的角色，每个人既是他人的榜样，也可以向他人学习，在这里他们可以看到自己的明天，也可以看到自己的过去。学生在真实的学习环境中，建构多样的学习关系。
三是通过对学时安排的有机整合，实现时空上的保障。一般的课堂是40分钟一个学时，我们将90分钟作为一个大的时间单元，中间没有铃声，给教师留有合作和弹性调整的空间。比如数学和科学课，两位教师可以一起合作共同为两个班上课，可以一个班连上90分钟，也可以数学上60分钟、科学上30分钟，还有其他各种组合的可能性。还有的教学是同一个学科内不同年级在一起上课，这样的安排可以将更综合的学习任务置于真实情境中，有助于学生在学习问题解决的过程中增长知识和见识，积累直接的学习体验，获得持续学习以及解决问题的能力，而这些能力都是未来社会重要且关键的能力。
04
学校治理与管理运行
我们常说，管理者要“眼中有事、心中有人”。做成事、发展人是管理的基本要义，学校管理的终极目标是促进每个人的发展。校长的责任与使命就是如何为一批教师的成长搭台，在学校发展与教师成长之间建立一种共生关系。此外，如何与师生包括家长平等沟通对话，如何多方求证寻找解决问题的多种途径，如何通过协商寻找最佳方案等，都将成为新时代校长能力提升的必答题。
本着开放共治的精神，中关村三小形成了多方主体共同参与的治理架构，不同利益方一起出谋划策，形成合力（见下页图）。
从“管”到“治”，代表了校长职责的升级，由过去“眉毛胡子一把抓”式的“管人理事”，升级到“管什么人、理什么事，以及哪些人管，如何管”的层面上。这将更有助于学校当下的发展和长远的承继。
画这个图并不难，重要的是切实将学校的管理理念从认识走向行动。通过一件件事情的决策过程，落实学校的规划、愿景，践行办学理念，进而影响学校的文化发展。如果我们对学校管理要素之间的组合以及积极互动有了正确的认知，我们在遇到问题时就会主动保持全局思维，自觉考虑到相关各方的诉求，邀请大家共同商议，形成共识，凝聚心智，学校的民主管理也就变成了实实在在的行动。
当然，在多元参与学校治理的总架构下，要尽量缩短信息传递的路线长度或层级，即实现管理的扁平化。可以根据每个人的工作能力和工作内容，把每个中层干部的管理幅度拉宽，而不是变长。让优秀的人去影响带动更多人，向着“优秀”前行，形成汇聚优秀团队共行的驱动力。
每所学校都或多或少成立了一些管理部门，但在具体分工时一般会落在某个负责人身上，所谓“一人一块儿事，一人管一条线”。可是，当每个人只为自己的分工内容负责时，团队合作、部门协同往往很难实现，个人决策代替了集体智慧。比如一些学校的中长期发展规划往往被搁置，因为大家都忙着眼前重要紧急的事情去了，忽略了对那些重要却不十分紧急的事情的谋划与设计。所以，从这个意义上讲，团队合作、部门协同的价值是把学校引向尽可能的高度。
因此，中层干部的分工既要包括“具体到人”的责任划分，也要明晰各个职能部门的职责，以及部门间协同的任务要求；既要有人研究如何更好地处理眼前的事情，更要有人思考谋划未来的发展思路和重点。这样使得每个干部身处其中，有利于每个人形成“校长思维”，培养全局视野和系统思考的能力。学校的“部门”不再是一个个“文件夹”，而是推动学校发展的助推器，不因人员的流动、流失而中断规划，逐步形成“铁打的部门、流水的将”的良好局面，为学校的持续发展带来活力和生机。
如何帮助中层干部提升领导力是校长的一门必修课。一般而言，学校干部都是从优秀教师成长起来的，当他们走向领导岗位后，面临的变化与挑战是多方面的。校长有责任帮助他们增强胜任力，最终能够独当一面。
中关村三小在干部队伍建设上有一个核心原则，即“带队伍，带思想”，每位干部都要遵守并积极践行。如何结合日常工作提升干部的领导力？我们的办法是“问题导向”或者“目标导向”——借助学校实践中存在的现象和问题，综合分析找出症结，进行深度会谈，寻求改进路径，最终形成共识，提出解决方案。比如，针对中层干部如何帮助教师成长的问题，我们通过具体案例分析提炼出六条策略：及时直面问题；最近人原则；第三方力量；集体发力（即协同合力）；价值观引领；让其肩负责任。这六条策略成为每个干部影响、干预、引导教师的重要方法论基础。
校长还有一项重要的基本功就是要“读懂时代”。每个时代有每个时代的热点，每所学校发展都会面临大大小小的矛盾、困扰和障碍。在今天，校长这个“小职务”承担的“大使命”越发显得重要而迫切。校长既要保持定力，又要能够紧跟时代。学校如何走向更加开放的姿态，学校与社会发展怎样才能有良好的对接，如何创造一个相对安静和稳定的发展环境，更好实现我们的育人目标，这些都考验着校长的专业素养。
（作者系北京市中关村第三小学校长）
文章来源 | 《人民教育》2019年第15—16期
责任编辑 | 董筱婷
图片来源 | 北京市中关村第三小学
微信编辑 | 孙粉林
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